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麦考林向左当当网向右 何来收购说?
日期:2010-8-24 16:42:26         出处:   作者:
 
最近B2C界有一件事颇值得玩味,事件的主角一个是 “时尚购物第e站”麦考林,另一个是日益百货化的当当网。事件的主体很简单,收购。先有媒体放风说麦考林要和当当网并购,后来则演化成当当网要收购麦考林。

    令人吊诡的是,这些报道的新闻来源始终是模糊的“有消息称”。当当网方面也表示“不清楚这件事”。再仔细推敲下两家企业的现实情况,无论从财务状况、客群结构抑或发展模式来看,当当网没法收购麦考林,而麦考林更加不愿意收购当当网。

    向百亿销售额冲刺

    麦考林经过8年的精耕细作商业模型日趋成熟,几年前就实现了盈利,最近几年则连续保持了50%以上的增长率;而当当网在盈亏线上徘徊了9年后在去年3月才号称实现盈亏平衡,从企业的实力和营运状况来看, 当当网没法收购麦考林; 而从企业发展的角度来说,麦考林不愿意收购一家这样的企业。

    在麦考林CEO顾备春的脑海中,目前企业处于做大做强的重要时期。今年初接收采访时他曾表示:“想往百亿销售额冲刺,这也是我们要实施的第三个规划”。而现在他们迎来了电子商务的“好年景”。

    事实上,早在09年麦考林就认识到电子商务市场的巨大“钱景”。其陆续实现了人员调整,网站改版,投放上亿的互联网广告等重大发展举措,系列组合拳的“叠加效应”让麦考林电子商务渠道在很短时间内实现爆发,特别是2009年底,其电子商务渠道日销售突破400万,发展速度之快令行业为之侧目。

      道不同不相为谋

    当然,行业大势趋好只是为麦考林在电子商务市场的快速上位创造了良好的市场环境,更重要的是麦考林押对了“宝”。有调查显示,目前国内网购用户逾1.2亿,而服装是网购用户最多、购买金额最高的商品,市场存在巨大的发展空间。坚持以服装为主营业务的麦考林无疑找到了网购市场的“甜区”。

    据了解,麦考林早已组建有自己的服装设计团队,每年有近10000款单品滚动推出,服装的单品年销售量可达3000件。在麦考林的销售额中,服饰占了70%。为满足消费者多样化需求,除了推出自有品牌,麦网还积极的引进其他第三方品牌,将服装网购市场的蛋糕做大。

    看起来,埋头发展服装业务的麦考林与原先卖书现在想卖百货的当当网的路数完全不同。后者自成立以来做了11年的图书生意,号称 “全球最大的网上商城”,也的确开拓出一片牢固的市场,但并没有以此赚得太多的收入。

    有数据显示,全部图书市场(教科书除外)不过300亿元的规模,而百货领域中仅洗发水的市场体量就不止这个数字,不甘寂寞的当当网很容易将目光投向毛利率更高的百货业。

    书店固然可以尝试百货化,但这条路上已经是强手如林。一方面传统零售企业如沃尔玛、家乐福已经在这个市场根深蒂固;另一方面,无论是做当当网的模仿和直接竞争对象卓越亚马逊,还是原先做母婴用品的红孩子,或是卖家电的京东商城都在走百货化之路,且个个都不是省油的灯。

    抛开当当百货业态的发展思路能否成功不说,但这种转变对麦考林来说却几乎毫无价值,毕竟,道不同不相为谋。

      客群差异

    发展模式的不同直接带来的是客群结构的差异,从客群结构上看,2009年麦考林拥有近六百万注册会员,其客户主要集中在服装领域。而当当网除了图书销售外,也开始卖化妆品、奶粉等产品,百货化的发展思路决定了其目标客户构成将更为复杂杂乱。

    那么,假设麦考林真的收购当当网会怎样?客户特征模糊化、需求纷杂化都有可能。这种假设并不难理解。到当当网买手机的消费者未必会买麦考林的服装,而买麦考林服装的消费者也未必跟买当当网图书的是一类人。

    客群的交集不大直接带来的后果是,如果麦考林收购当当网,那双方的会员资源叠加效果只能是1+1<2。麦考林应该清楚自己的核心资源在于通过会员制度建立的一个庞大客户数据库。一旦收购有可能让自己把握不准会员的需求,影响会员的黏性,进而影响顾客的消费体验的时候,收购当当网只能算是B2C界快速发展中的一个笑话了


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